“Machen Sie uns doch mal agil.” “Wir müssen einfach effizienter werden.” Auf der Suche nach dem Wundermittel tun sich viele Unternehmen schwer. EINE richtige Methode gibt es ja nicht. Wie kann da Lean Management helfen?
Ursprünglich kommt ja das Lean Management aus der Produktion und wurde unter dem Namen Lean Production bekannt. Toyota ist hier ein Vorreiter seit den 1950igern. Ziel ist es, jede Form von unnötigen Prozess-Schritten, Kosten oder Fehlern zu vermeiden. Gleichzeitig soll die bestmögliche Qualität und Wertschöpfung für den Kunden herauskommen. Als Ergebnis kommen hoch effiziente Prozesse mit hoher Kundenorientierung heraus. Diese Prozesse werden nach den folgenden Kriterien designed:
nur einen Ansatz im gesamten Unternehmen (alle Abteilungen folgen vorgegebenem Raster)
genaue standardisierte Prozessdefinitionen mit klarer Schnittstellenbeschreibung und Verantwortlichkeiten (Vermeidung von Verschwendung, z.B. klare Stellenbeschriebe)
flexible Erfüllung der Kundenwünsche (Einbezug der Kunden, z.B. Indigoblaues Auto mit Einparkhilfe und Speziallenkrad, etc.)
anstreben einer Null-Fehler-Toleranz und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (Einbezug der Mitarbeiter und deren Wissen, z.B. Foodwaste im Retail vermeiden)
Mittlerweile wird dies in allen möglichen Bereichen wie Führung, Entwicklung, Baubranche, Gesundheitswesen, Beschaffung, Administration, Nachhaltigkeit, Laborbranche angewendet.
Wo stösst der Ansatz an Grenzen?
Lean Management ist nicht nur einfach ein “effizient machen der Prozesse". Es bedarf der grundlegenden Veränderung in der Unternehmung. Die darauf abgestimmte Unternehmenskultur muss von der Direktorin Häberli bis zum Putzmann Stettler gelebt werden.
Lean macht meiner Meinung nach Unternehmen flexibel, nicht agil. Hier scheiden sich die Geister. Fest steht, Agilität geht über Flexibilität hinaus und antizipiert Veränderungen proaktiv. In einem stark konkurrierenden oder sich schnell und stetig ändernden Umfeld gewinnt die innovativste Unternehmung. Wirklich Innovation fördernde Methoden werden allerdings von zu klar abgesteckten Grenzen und Prozessen behindert. Aber vielleicht ist ja eine Kombination möglich…
Muss du dazu einen teuren externen Berater für die Einführung hinzuziehen?
Nicht unbedingt. Das kommt ganz auf die Komplexität und die Grösse deines Business an. Und vielleicht beschäftigst du ja bereits intern Mitarbeiter, die den notwendigen Mindset und die Methoden-Skills bereits haben? Wichtig ist auf jeden Fall, dass Lean Management vom Management gelebt und unterstützt wird. Wieso sollte es Herr Stettler leben, wenn Frau Häberli es nicht tut und das Geld zum Fenster heraus wirft?
Für wen oder was ist es nun wirklich gut?
Wer sein Unternehmen auf Effizienz und Kundenorientierung ausrichten möchte, ist damit sicherlich gut bedient. Seit 18 Jahren ist dies eines meiner Hauptwerkzeuge beim Design und der Digitalisierung von Unternehmens-Prozessen. Der Ansatz ist hoch prozessgetrieben und verlangt von allen Mitarbeitern ein hohes Bewusstsein zur Vermeidung von Verschwendung von Zeit und Ressourcen.
Es verbindet ausserdem externe Kundenprozesse mit den internen Mitarbeiterprozessen und ermöglicht so einen reibungslosen Flow. Super effizient wird eine Unternehmung dann, wenn sie in ALLEN Abteilungen von der Entwicklung bis zum Kundendienst Lean Management lebt. Diese sogenannten E2E-Prozesse (end-to-end) haben einen grossen Einfluss auf eine gute Kundenerfahrung und treiben den Umsatz nach oben. Denn loyale Kunden kaufen bis zu 40% mehr ein.
Wie gut sich das Lean Management zur Bewältigung der neuen Herausforderungen (z.B. VUCA Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) bewährt, wird sich in den nächsten Jahren zeigen. Ich persönlich mixe weitere Ansätze mit dem Lean Ansatz. Dazu aber mehr im nächsten Blog.